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優(yōu)秀零售企業(yè)的核心競爭力，終究要回歸商品本身。

自有品牌作為承載商品力的關(guān)鍵載體，始終是行業(yè)熱議的焦點。業(yè)界普遍認(rèn)為，成功的自有品牌路徑主要分為兩類：一是創(chuàng)新研發(fā)驅(qū)動型（如山姆），二是品牌價值引領(lǐng)型（如胖東來）。

而在這條賽道上，頭部企業(yè)的動態(tài)始終備受關(guān)注。11月17日，沃爾瑪宣布自有品牌“沃集鮮”完成全新升級；僅4天后，奧樂齊也官宣“美食家”系列新品上市，兩大零售巨頭在自有品牌領(lǐng)域的發(fā)力，形成了鮮明的行業(yè)對標(biāo)。

從布局來看，二者具備較強(qiáng)的可比性：沃爾瑪社區(qū)店目前已在深圳開設(shè)4家，核心作用是協(xié)同大店做全渠道發(fā)展，店內(nèi)約2000款精選商品中，自有品牌“沃集鮮”占數(shù)百款，幾乎覆蓋全部食品品類（非食品類由自有品牌“惠宜”承載）；奧樂齊則聚焦上海、江蘇市場，截至10月底門店數(shù)量已達(dá)80家。

依托各自的品牌背書與渠道優(yōu)勢，二者在自有品牌的布局邏輯與實踐路徑上，既有底層共識，也存在顯著差異。

01

“沃集鮮”從品類擴(kuò)張到價值重構(gòu)

沃爾瑪對“沃集鮮”的煥新，是一場覆蓋理念、體系、產(chǎn)品的系統(tǒng)性升級。

早在2016年，沃集鮮（Marketside）作為沃爾瑪自有品牌首次進(jìn)入中國市場，初期聚焦熟食、烘焙品類；2018年年中拓展至蔬菜品類；2019年3月，沃爾瑪正式對外官宣“沃集鮮”品牌，“Marketside”與“Walmart”同時出現(xiàn)在品牌標(biāo)志上，并在華南部分門店推出可溯源鮮肉（牛肉、豬肉、禽肉）。

彼時的品牌核心主張集中在三點：

（1）品質(zhì)化：甄選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，嚴(yán)控生產(chǎn)流程，部分產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)高于行業(yè)規(guī)范；

（2）本地化：深耕中國消費者飲食偏好，推出藤椒麻雞、卡通造型中式面點等定制化商品；

（3）全渠道：整合線下400余家門店與線上京東到家等平臺，實現(xiàn)全域覆蓋。

當(dāng)時的宣傳重點放在牛羊肉的可溯源性上，以此建立品質(zhì)安全信任。

而歷經(jīng)六年多沉淀，沃集鮮的品牌地位全面提升，從理念內(nèi)涵、方法論體系，到品類矩陣、價格體系均完成系統(tǒng)性迭代。正如沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購官祝駿所言：“我們不再單純追求財務(wù)指標(biāo)，而是以‘為顧客創(chuàng)造價值’為核心原則，回歸自有品牌的本質(zhì)。”

02

優(yōu)秀自有品牌的核心一致

盡管路徑各有側(cè)重，但沃爾瑪與奧樂齊在自有品牌的底層邏輯上高度契合，均以消費者價值為出發(fā)點構(gòu)建體系。

1、戰(zhàn)略源點相通

沃爾瑪秉持“顧客第一”的理念，建立“顧客反饋必落實”的閉環(huán)機(jī)制；奧樂齊則以“為消費者創(chuàng)造省錢、省心、省時的購物體驗”為核心主張，二者均將消費者需求置于戰(zhàn)略首位。

2、價值鏈構(gòu)建同源

（1）供應(yīng)商選擇嚴(yán)苛

沃爾瑪堅持與頭部供應(yīng)商深度協(xié)同，以“品質(zhì)為先、天天平價、強(qiáng)化供應(yīng)鏈保障”為合作共識，采用開放靈活的合作模式（品牌專享、OEM等），尊重供應(yīng)商的合作選擇權(quán)；奧樂齊“美食家”系列則鎖定持有BRCGS或IFS兩大食品行業(yè)權(quán)威認(rèn)證的供應(yīng)商，確保產(chǎn)品品質(zhì)可控。

（2）商品標(biāo)準(zhǔn)趨同

沃爾瑪強(qiáng)調(diào)“簡單配料、原料鮮、產(chǎn)地鮮”，推行“配料披露機(jī)制”，要求核心原料（占比超50%）的供應(yīng)商也需通過沃爾瑪篩選評估，同時聚焦“降糖、低糖、無糖”的健康導(dǎo)向。

奧樂齊則明確“原料需符合行業(yè)標(biāo)桿級規(guī)格”，涵蓋最高等級GB標(biāo)準(zhǔn)、全球前三原產(chǎn)地認(rèn)證等，同時主打“健康基因、減少加工、反UPF”，主張“讓健康觸手可及”。

（3）鏈路管控嚴(yán)格

沃爾瑪建立了覆蓋“準(zhǔn)入、生產(chǎn)、銷售”三大環(huán)節(jié)、“商品管控+供應(yīng)商管控”兩大維度的全鏈路品控體系，準(zhǔn)入環(huán)節(jié)包含六重審核（國家資質(zhì)、GFSI認(rèn)證、業(yè)務(wù)側(cè)篩選等），上市后輔以第三方審核與飛行檢查。

奧樂齊則堅守德系品控標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建128項指標(biāo)的質(zhì)檢體系，生鮮商品執(zhí)行“三級質(zhì)檢”制度，依托本土供應(yīng)鏈與全球管理模式，實現(xiàn)品質(zhì)穩(wěn)定性與本土化適配的平衡。

（4）性價比打造邏輯一致

沃爾瑪通過“精簡SKU、源頭直采、規(guī)模化采購、供應(yīng)鏈整合”提升效率，在品質(zhì)優(yōu)先的基礎(chǔ)上實現(xiàn)極致性價比。

奧樂齊則以“提供精準(zhǔn)需求選擇”為核心，剔除冗余選項，通過效率優(yōu)化將成本降至最低，堅守硬折扣賽道的低價優(yōu)勢。

這種共識背后，是優(yōu)秀企業(yè)對“自有品牌本質(zhì)”的深刻理解：相比短期業(yè)績，長期主義的品質(zhì)堅守與價值創(chuàng)造才是核心競爭力。

正如行業(yè)觀察所示，優(yōu)秀企業(yè)與平庸企業(yè)的差距，本質(zhì)在于是否愿意在產(chǎn)品過程中做“難而正確的事”——前者對供應(yīng)商提出嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，深度參與全鏈路管控；后者則僅扮演“挑選者”“評論員”角色，聚焦短期成品效果，缺乏長期價值投入。

03

從品牌架構(gòu)到傳播策略呈現(xiàn)差異化

在底層邏輯一致的前提下，二者在具體實踐中呈現(xiàn)出顯著差異，核心集中在品牌運營與市場傳播層面。

1、宣傳側(cè)重點：品質(zhì)基礎(chǔ)vs場景升華

沃爾瑪沃集鮮聚焦基礎(chǔ)品質(zhì)表達(dá)，以“簡單”與“鮮”為核心支點，例如針對豬肉、雞蛋品類，選擇具備優(yōu)秀屠宰條件與食品安全管控能力的頭部工廠合作，強(qiáng)化上市前與收貨環(huán)節(jié)的檢測。

奧樂齊則在“好品質(zhì)、夠低價”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實現(xiàn)場景與意義升華，“美食家”系列以“甄選食材、專業(yè)研發(fā)”為核心，突出“好味道”的體驗感，傳遞“讓好味道成為輕松日?！钡钠放浦鲝?。

2、品牌架構(gòu)：單一聚合vs系列細(xì)分

沃爾瑪采用“雙品牌聚焦”策略：食品類統(tǒng)一歸屬于“沃集鮮”，非食品類集中于“惠宜”，雖歷史上曾布局George（服飾家居）、mainstays明庭（五金廚房）等十余個子品牌，但已隨業(yè)務(wù)發(fā)展逐步優(yōu)化整合。

奧樂齊則采用“母品牌+子品牌”矩陣模式，在ALDI母品牌下衍生16個子品牌，分別承載不同品類價值，例如ALDI MARKETPLECE（蔬果類）、ALDI Bakery（烘焙類）、美食家（熟食類）、悠白（牛奶類）、谷悅?cè)始?span style="font-size:16px;text-wrap-mode:wrap;">（干貨類）、karlskrone（酒類）、ALDI HOME（雜貨類）等，其中“ALDI超值”系列已成為行業(yè)標(biāo)桿。

在自有品牌占比上，沃爾瑪社區(qū)店當(dāng)前占比超30%，不過，聯(lián)商網(wǎng)從寶安萬達(dá)店現(xiàn)場觀察來看，陳列占比直觀感受超50%，隨著沃集鮮的升級，預(yù)計未來會進(jìn)一步提升；奧樂齊則高達(dá)90%以上。

視覺體系（UI）方面，沃集鮮未推行統(tǒng)一視覺規(guī)范，奧樂齊則為“超值系列”打造統(tǒng)一視覺標(biāo)識，其余子品牌保持風(fēng)格差異化。

3、傳播策略：單項強(qiáng)化vs節(jié)奏化滲透

沃爾瑪?shù)男麄鞲颉皢雾椥云放坡冻觥?，此次沃集鮮升級宣傳聚焦品牌內(nèi)涵與價值主張，與山姆開店、業(yè)績發(fā)布、公共活動等共同構(gòu)成品牌傳播要素，本質(zhì)是品牌理念的與時俱進(jìn)，在“大健康”消費趨勢下強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)，實現(xiàn)從品牌理念到購物體驗的全方位革新。

奧樂齊則采用“節(jié)奏化、組合式傳播”策略，通過持續(xù)輸出出圈內(nèi)容（靜安地鐵站巨物果蔬、雪姨系列表情包、WOW主題曲、悠白巨盒牛奶等）保持市場熱度。

2025年更是形成“月月有重點”的宣傳節(jié)奏——3月新低價、4月跨城擴(kuò)張、5月高原有機(jī)菜、8月金標(biāo)果、9月長期降價、10月美妝新品、11月美食家系列，多通過行業(yè)媒體發(fā)聲放大傳播效應(yīng)。

04

堅守“長期主義”與“創(chuàng)新獨特性”

當(dāng)前國內(nèi)自有品牌市場仍存在諸多痛點：“爆款跟隨”導(dǎo)致同質(zhì)化嚴(yán)重、品牌定位模糊、市場洞察滯后、創(chuàng)新能力不足、供應(yīng)鏈掌控力弱、品控不穩(wěn)定、“低價與品質(zhì)”難以平衡等，而沃爾瑪與奧樂齊的實踐，為行業(yè)提供了關(guān)鍵啟示。

核心答案在于“長期價值選擇”——是堅守專業(yè)主義，還是追逐機(jī)會主義？

沃集鮮從品類拓展到價值重構(gòu)，奧樂齊從0到80家門店的突破，雖背后有集團(tuán)資金與專業(yè)支持，但核心驅(qū)動力是“創(chuàng)新與獨特性”。

正如行業(yè)人士所言，真正優(yōu)質(zhì)的自有品牌，需要開發(fā)人員深入產(chǎn)業(yè)一線，遍歷工廠、篩選提案、結(jié)合品牌價值打磨產(chǎn)品，往往需要數(shù)月的沉淀；而簡單抄襲、依賴OEM/ODM雖能快速見效，卻無法構(gòu)建企業(yè)核心能力。

當(dāng)前中國零售業(yè)已進(jìn)入轉(zhuǎn)型換擋與品牌迭代周期，供應(yīng)鏈支持、AI技術(shù)賦能、標(biāo)桿企業(yè)示范均為行業(yè)提供了良好基礎(chǔ)，全渠道融合、ESG導(dǎo)向強(qiáng)化、技術(shù)賦能深化將成為自有品牌發(fā)展的核心趨勢。

對企業(yè)而言，關(guān)鍵在于搭建價值導(dǎo)向的考核環(huán)境——若僅以銷售與毛利為KPI，難免陷入“抄襲捷徑”；唯有立足品質(zhì)、堅守長期主義、打造獨特“品牌價值”，才能在激烈競爭中立足。

期待更多內(nèi)資零售企業(yè)能從沃爾瑪與奧樂齊的實踐中汲取經(jīng)驗，少一些同質(zhì)化抄襲，多一些原創(chuàng)性創(chuàng)新，立足百年品牌視角，打造兼具品質(zhì)、信任與獨特價值的自有品牌。