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2025年對于大多數(shù)中國餐飲業(yè)來說，絕對是難熬的一年。
旺季不旺、淡季更淡，消費(fèi)持續(xù)低迷，流量下滑嚴(yán)重。“反內(nèi)卷”淪為口號，價(jià)格戰(zhàn)越打越兇。壓抑、失落、迷茫，各種情緒陰霾籠罩著從業(yè)者。
然而，市場并非沒有亮光。以薩莉亞、壽司郎、濱壽司、肉肉大米為代表的一大批日本餐飲品牌逆勢增長：薩莉亞2025財(cái)年前三季度凈利創(chuàng)歷史新高，其中中國市場成為增長的主力軍，中國區(qū)銷售額同比增長10.5%，達(dá)到630.58億日元；壽司郎踩緊油門加速開店，入華五年生意依然火爆，北京西單店每日限號2000號，號稱“北京最難排餐廳”，廣州店每逢周末仍需要配備30名以上員工才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
在華日企業(yè)績?nèi)绾?，很多中國本土品牌卻持續(xù)低迷，兩者反差強(qiáng)烈。
這些日本餐飲品牌憑什么在中國市場上大殺四方？進(jìn)入到全新周期的中國餐飲，又能從這些日本品牌身上學(xué)到些什么？
學(xué)日本餐飲，到底學(xué)什么？
過去幾年間，餐飲圈流行一種觀點(diǎn)，即：“日本餐飲的昨天，就是中國餐飲的今天”。
這個(gè)觀點(diǎn)的理論依據(jù)，大多來自于三浦展的《第四消費(fèi)時(shí)代》。被譽(yù)為“日本消費(fèi)社會(huì)研究第一人”的三浦展，在其著作《第四消費(fèi)時(shí)代》中為我們總結(jié)了日本從1912年到2020年橫跨百年的社會(huì)消費(fèi)變遷。
第一消費(fèi)時(shí)代（1912-1937）：以國家為中心。消費(fèi)與國家利益緊密綁定，中產(chǎn)開始增多；
第二消費(fèi)時(shí)代（1945-1974）：以家庭為中心。經(jīng)濟(jì)高速成長，消費(fèi)圍繞“一家一戶”展開；
第三消費(fèi)時(shí)代（1975-1997）：以個(gè)人為中心。從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向品質(zhì)，消費(fèi)成為個(gè)性表達(dá)；
第四消費(fèi)時(shí)代（1998-2020）：以社會(huì)為中心。消費(fèi)降級，追求低價(jià)和情緒價(jià)值，共享、環(huán)保、社區(qū)責(zé)任成為關(guān)鍵詞。
如果用這四個(gè)消費(fèi)時(shí)代來對照中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們似乎正在復(fù)刻日本的發(fā)展之路。
首先，我們面臨著相似的社會(huì)背景：收入降低，核心資產(chǎn)貶值（房產(chǎn)），人口生育率下降，老齡化嚴(yán)重……
其次，人們消費(fèi)觀念的變遷路徑也大致相同：從消費(fèi)升級變成了追求性價(jià)比，從追求名牌到追求簡單、休閑，從崇尚歐美到本土化意識崛起，從吃飽到吃好，再到吃出健康，追求情緒價(jià)值。
從這個(gè)角度來看，日本餐飲的突圍經(jīng)驗(yàn)確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)借鑒。
但到底要學(xué)什么呢？
第一，“極致性價(jià)比”。
被稱為日本牛丼快餐三巨頭的吉野家、食其家、松屋，都是在“大蕭條”時(shí)期憑借著“極致性價(jià)比”實(shí)現(xiàn)了高速的增長；而回轉(zhuǎn)壽司界發(fā)起的“百元革命”，從而造就了一大批平價(jià)壽司連鎖品牌，憑借著超高的性價(jià)比被日本消費(fèi)者稱為“國民壽司”的壽司郎，其戰(zhàn)略調(diào)整和確定市場地位的時(shí)期就在“失去的三十年”里。
對于極致性價(jià)比和品牌經(jīng)營之間的關(guān)系，薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥很早就做出過總結(jié)：“連鎖的本質(zhì)并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷售額平平，但仍可以產(chǎn)出足夠多利潤的店鋪”。
極致性價(jià)比的背后，是品牌對消費(fèi)趨勢的準(zhǔn)確判斷和對利潤的清醒認(rèn)識。日本餐飲早于我們?nèi)昃瓦M(jìn)入微利時(shí)代，連鎖餐飲品牌的平均毛利率大約在40%-70%，比如薩莉亞，2025財(cái)年前三季度的凈利潤率就僅有4.1%。
第二，“極致單店”。
作為日本餐飲行業(yè)的優(yōu)秀代表，薩莉亞絕對是中國餐飲人學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，大家學(xué)習(xí)的重點(diǎn)聚焦于薩莉亞對于單店運(yùn)營的極致追求。
薩莉亞對運(yùn)營的響應(yīng)速度可以量化到秒：員工上菜時(shí)并非使用托盤，而是將菜品疊在胸前，這種反常識的上菜方式可以節(jié)省 8.6秒；全員通崗，每個(gè)人都要承擔(dān)點(diǎn)餐、清潔、補(bǔ)貨這三項(xiàng)任務(wù)；餐廳的冷藏柜需按 “伸手可及” 的原則分區(qū)擺放，備餐動(dòng)線呈 U 型以便減少步行距離。經(jīng)過對運(yùn)營動(dòng)作的精算和拆解，薩莉亞創(chuàng)造了“15 分鐘極速翻臺” 的行業(yè)紀(jì)錄。
在用工上，薩莉亞同樣“苛刻”：大部分門店的正式員工僅有4名，其余均是小時(shí)工，正式員工和小時(shí)工的比例為1：4，這種極致的用工模式幫助薩莉亞把人工成本控制在12%以內(nèi)。
在選址上，薩莉亞遵循“113策略”，即“一線城市+核心商圈+非黃金位置”。通過避開黃金位置，薩莉亞大幅壓低了租金成本。有數(shù)據(jù)顯示，其租金占比控制在13% 左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均水平。這部分節(jié)省下來的成本，并沒有裝進(jìn)企業(yè)的腰包，而是直接讓利給消費(fèi)者，進(jìn)而支撐其低價(jià)策略，使其能夠長期保持高性價(jià)的定位。
第三，“極致供應(yīng)鏈”
如果要問過去三十年間日本餐飲最大的變化是什么，那就是完成了對供應(yīng)鏈的重構(gòu)，即：從手工時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)時(shí)代。
而這個(gè)變化的基石是“效率革命”。
日本餐飲的供應(yīng)鏈早早就進(jìn)入了“中央廚房2.0” 階段。以“日本外賣大王”玉子屋為例，其全自動(dòng)米飯蒸制機(jī)對于每粒米的吸水率控制在 62.5%±1%；機(jī)械手臂可以精準(zhǔn)分裝 4 種配菜，誤差不超過 3 克；其物流系統(tǒng)更是達(dá)到了 “分鐘級” 響應(yīng)：上午 10 ：00前接收訂單，11：30 前完成配送，分組配送方式（遠(yuǎn)、中、近距離組聯(lián)動(dòng)）實(shí)現(xiàn)了高效補(bǔ)貨，冷藏車按照最優(yōu)路線行駛，全程溫控誤差 ±0.5℃。
日本的餐飲企業(yè)深度借鑒了制造業(yè)中精益管理的經(jīng)驗(yàn)，比如日清集團(tuán)把豐田的 “JIT 準(zhǔn)時(shí)制” 轉(zhuǎn)化為“食材零庫存制” ，央廚可以做到 “訂單下達(dá)后 4 小時(shí)內(nèi)送達(dá)門店”。
日本餐飲供應(yīng)鏈通過建立中央廚房、聯(lián)合采購，和與上下游供應(yīng)商深度合作等方式，大大降低了采購成本，保障食材品質(zhì)的穩(wěn)定，全程可溯源；同時(shí)冷鏈覆蓋率高達(dá)95%，食材損耗率小于2%，供應(yīng)鏈效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國的餐飲同行。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，日本餐飲行業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率是中國的 4.2 倍，供應(yīng)鏈成本比例低至 18%，這些驚人的數(shù)字背后，是餐飲工業(yè)化體系不斷迭代和深化的結(jié)果。
日本餐飲供應(yīng)鏈高度發(fā)達(dá)，讓其很早前就實(shí)現(xiàn)了凈菜、配料、米飯等食材的集中供應(yīng)，單一菜品的低成本和高翻臺率也推動(dòng)了連鎖餐飲品牌的高速發(fā)展，到2021年，日本餐飲連鎖化率就已經(jīng)高達(dá)50.8%，而截至2025年，中國餐飲行業(yè)的連鎖化率為24%，僅為日本的一半。
小結(jié)：
過去三十年里，日本餐飲企業(yè)充分認(rèn)識到經(jīng)濟(jì)下行周期里大眾消費(fèi)習(xí)慣的變化，不再追求發(fā)展速度和效益最大化，而是主動(dòng)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)和方式，用工業(yè)化思維改造傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)，引入大量的先進(jìn)設(shè)備和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，提升效率降低成本，最終成功地穿越了周期，并成長出一批具有國際影響力和競爭力的餐飲品牌。
完全照搬日本模式，
可能會(huì)得不償失
今年4月，三浦展在其新書《第五消費(fèi)時(shí)代》里描繪了未來二十年社會(huì)消費(fèi)的7個(gè)趨勢（7S）：
1、slow：慢生活
2、small：小而美
3、sodiable：人情味
4、soft：人性化
5.、sustainables：可持續(xù)
6、sensuous：多層次的愉悅
7、solution of social probelms：社會(huì)責(zé)任感
三浦展把這些趨勢匯總成一個(gè)關(guān)鍵詞：Well-Being。
我們可以簡單理解為：消費(fèi)者以“悅己”消費(fèi)為核心，消費(fèi)趨勢傾向于“滿足自我內(nèi)心幸?！?，即“我開心最重要”。從重視外在到關(guān)注內(nèi)心，從物質(zhì)到精神，從集體到個(gè)人，這的確是一大跨越。
“第五消費(fèi)時(shí)代”的到來，也為我們餐飲人提出了一系列的難題：新時(shí)代下，我們到底是該滿足剛需，還是要關(guān)注情緒價(jià)值？到底是要側(cè)重性價(jià)比，還是要做質(zhì)價(jià)比？到底是要大力發(fā)展供應(yīng)鏈，提高工業(yè)化的水平，還是更看中鍋氣、人氣和煙火氣？
在這樣的背景下，筆者認(rèn)為，對于日本餐飲，我們可以借鑒，但必須結(jié)合國情；可以學(xué)習(xí)，但必須以我為主。
原因很簡單，日本由于國土面積狹小，民族單一，其模式相當(dāng)單調(diào)且很容易復(fù)制。而中國幅員遼闊，國家的超大規(guī)模性使得不同地區(qū)呈現(xiàn)出截然不同的消費(fèi)特色。另外，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也不均衡，呈現(xiàn)“K型”發(fā)展，一線城市的消費(fèi)者已經(jīng)處在追求簡約和可持續(xù)發(fā)展的第五消費(fèi)時(shí)代，而廣大三四線城市的消費(fèi)者還處在消費(fèi)升級的第三消費(fèi)時(shí)代。
最關(guān)鍵的是，中國餐飲市場的變化之大、復(fù)雜，數(shù)字化程度之高，是日本無法比擬的。過去幾年我們深刻地見證了這一過程：很多夫妻店的老板剛學(xué)會(huì)手機(jī)點(diǎn)餐，抖音直播就呼嘯而來了；日本的一碗骨湯拉面可以賣幾十年，但是中國奶茶品牌一星期沒有上新，消費(fèi)者就覺得你out了；日本的餐飲消費(fèi)以線下為主，中國的渠道則高度碎片化，僅僅一個(gè)外賣就有三家競爭，還有一大堆類型迥異的渠道，外帶、團(tuán)購、拼團(tuán)、直播、私域、零售……
所以，如果完全照搬日本模式，就等于刻舟求劍，結(jié)果自然是南轅北轍。
第五消費(fèi)時(shí)代下，中國餐飲的破卷之路，可以從以下五個(gè)方向入手：
第一，“高質(zhì)平價(jià)”
過去兩年，中國的餐飲業(yè)走過最大的彎路，就是錯(cuò)把“極致性價(jià)比”理解為“極致低價(jià)”，最典型的例子就是咖啡行業(yè)牽起的“9塊9大戰(zhàn)”。大家拼命卷價(jià)格的結(jié)果，就是全行業(yè)的“無利潤繁榮”。
“極致低價(jià)”吸引到的是價(jià)格高度敏感的客群，但對于商家而言，“一分價(jià)錢一分貨”，追求“極致低價(jià)”就意味著必須在成本和品質(zhì)之間二選一，最終的結(jié)果就是商家不賺錢，消費(fèi)者不得利。
還有一點(diǎn)需要明白，只有“大玩家”才有資格談“極致性價(jià)比”。我們只看到了蜜雪冰城的檸檬水賣3塊錢一杯，沒看到的是雪王全球超五萬家店和每年超過11.5萬噸檸檬的驚人采購量；瑞幸有底氣堅(jiān)持“天天9塊9”，也是靠著2.6萬家門店帶來的恐怖采購規(guī)模，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅瑞幸一家企業(yè)的咖啡豆采購量就占了巴西對華出口的六成。
沒有體量上不了牌桌，沒有利潤就無法發(fā)展，對于絕大多數(shù)餐飲品牌來說，“高質(zhì)平價(jià)”才是最現(xiàn)實(shí)，也最務(wù)實(shí)的發(fā)展之道。
舉個(gè)例子，過去一年多的時(shí)間，北京快餐市場的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，幾乎是貼身肉搏。而南城香堅(jiān)持“快餐價(jià)格，正餐品質(zhì)”，主動(dòng)放棄低價(jià)值客群，向“高品質(zhì)低價(jià)格的精致餐廳”轉(zhuǎn)型。今年4月份，南城香車公莊店重裝開業(yè)，新店型定位“現(xiàn)炒社區(qū)食堂”，且堅(jiān)持“真食材、基地直采、新鮮直達(dá)”。改變帶來的效果立竿見影，據(jù)創(chuàng)始人汪國玉透露，該店單日接待顧客超過1000人次。
“高質(zhì)平價(jià)”的背后是企業(yè)平衡成本、品質(zhì)、利潤、體驗(yàn)等多個(gè)維度的結(jié)果，是兼顧企業(yè)生存發(fā)展和用戶體驗(yàn)的最佳選擇。
第二，無人化+智能化
今年7月，京東正式推出了“七鮮小廚”，主打新鮮現(xiàn)炒無預(yù)制，承諾5分鐘內(nèi)出餐，走極致性價(jià)比路線，一經(jīng)推出就爆單，日均訂單已超過1000單。而后，京東更是直言三年內(nèi)要在全國開出1萬家“七鮮小廚”，其底氣來源正是炒菜機(jī)器人。
最近一年，一場后廚機(jī)器人化、智能化的“軍備競賽”正在悄悄展開：小菜園拿出1.5億元采購3000臺炒菜機(jī)器人，霸碗全國700多家門店全都配備炒菜機(jī)器人，鍋圈食品宣布完成對炒菜機(jī)器人品牌的數(shù)千萬級戰(zhàn)略投資，南城香投資小女當(dāng)家旗下炒菜機(jī)器人公司……
根據(jù)《世界炒菜機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，近年來中國炒菜機(jī)器人呈現(xiàn)持續(xù)井噴態(tài)勢， 2025年市場規(guī)模將突破37億元，未來幾年將持續(xù)保持兩位數(shù)的增長，預(yù)計(jì)到2030年，炒菜機(jī)器人的市場規(guī)模將突破百億，在團(tuán)餐和快餐的滲透率達(dá)到50%左右的臨界值。
上個(gè)十年，中餐的產(chǎn)業(yè)化主要圍繞著央廚的工業(yè)化、倉儲物流的信息化和傳統(tǒng)菜肴味型的標(biāo)準(zhǔn)化展開，但隨著競爭進(jìn)入深水區(qū)，餐飲的成本壓力陡增，炒菜機(jī)器人成了競爭的突破口之一。
眼下，炒菜機(jī)器人3-5分鐘就能完成一道菜，大大提升了用餐高峰期的接待能力；同時(shí)能精準(zhǔn)調(diào)控溫度、時(shí)間，調(diào)味品用量甚至可以精確到克，菜品穩(wěn)定性大大增強(qiáng)。整體來看，其能幫助餐廳降低40%的人工成本，壓縮30%的廚房空間，在降本增效上優(yōu)勢明顯。
中國餐飲行業(yè)正經(jīng)歷著從“規(guī)模擴(kuò)張”到“效率深耕”的深刻轉(zhuǎn)變。
未來隨著視覺識別和味覺傳感技術(shù)的進(jìn)步，炒菜機(jī)器人將實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的食材識別和口感復(fù)現(xiàn)，通過云端訓(xùn)練和機(jī)器學(xué)習(xí)，甚至可以實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)和個(gè)性化調(diào)味，擁有“沒有邊界的廚藝”。
“無人化+智能化”組合下的炒菜機(jī)器人，將成為餐飲行業(yè)最強(qiáng)大的新質(zhì)生產(chǎn)力。
第三，反供應(yīng)鏈模型
預(yù)制菜之爭給了所有餐飲人一個(gè)警醒，那就是：中國傳統(tǒng)的餐飲文化依然根深蒂固，“吃新鮮的，吃口熱乎的，吃點(diǎn)健康的”，是刻在我們這個(gè)民族骨子里的基因，短時(shí)間內(nèi)無法改變。
作為預(yù)制菜消費(fèi)大國，日本的老百姓為什么不像中國這樣抵觸預(yù)制菜？原因在于，日本的飲食以冷食為主，講究便捷、快速、安全，消費(fèi)者天然對預(yù)制菜的接受程度就比較高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在日本有超過60%的上班族每周自己做飯不超過兩次，其中近40%的人依賴超市、便利店或冷凍食品解決三餐。這跟中國人講究鍋氣、一熱抵三鮮的飲食習(xí)慣截然相反。
但與此同時(shí)，“新鮮現(xiàn)做”在日本依然流行，比如，丸龜制面就以現(xiàn)場制作烏冬面為賣點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)面條的新鮮度和口感。
其實(shí)，預(yù)制菜和“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做”滿足的是兩種不同人群的需求，一邊強(qiáng)調(diào)的是效率和性價(jià)比，另一邊追求的是品質(zhì)和體驗(yàn)，愿意為現(xiàn)制付出高溢價(jià)，兩者非但不矛盾，還是有益的補(bǔ)充。
在中國市場，越來越多品牌開始意識到餐飲工業(yè)化帶來的問題，消費(fèi)者不愿意為預(yù)制菜支付高溢價(jià)，期待市場提供更多高性價(jià)比的“現(xiàn)炒”產(chǎn)品。
于是我們看到鄉(xiāng)村基主動(dòng)關(guān)閉中央廚房，承諾“現(xiàn)炒現(xiàn)做、明廚亮灶、新鮮現(xiàn)配”；現(xiàn)炒快餐品牌小女當(dāng)家，追求“看得到的鍋氣和聞得到的香氣”；太二升級“5.0鮮活模式”，主打“活魚、鮮雞、鮮牛肉”為三大招牌產(chǎn)品；左庭右院發(fā)布“一路領(lǐng)鮮”的全新品牌戰(zhàn)略，通過“當(dāng)天鮮切、拒絕冷凍”和“無抗認(rèn)證”等標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化產(chǎn)品的健康感與稀缺性……
面包要“現(xiàn)烤”、牛奶要“現(xiàn)打”、澆頭要“現(xiàn)炒”、砂鍋要“現(xiàn)煲”、奶茶要“現(xiàn)制”，鹵味要“現(xiàn)炸”、糖水要“現(xiàn)煮”、餃子要“現(xiàn)包”、米粉要“現(xiàn)磨”、牛肉要“現(xiàn)切”……把模式“做重”，把儀式感“做強(qiáng)”，把鍋氣“做足”，“反供應(yīng)鏈模式”的復(fù)興體現(xiàn)了消費(fèi)者對預(yù)制菜的擔(dān)憂，同時(shí)也預(yù)示了“鍋氣”回歸，給了更多“匠人、手藝人”機(jī)會(huì)和市場空間。
第四，細(xì)分市場稱王
工作日的午市，素滿香里坐滿了前來吃飯的老年人；周末的小放牛成了兒童樂園，家長們帶著孩子編小辮、玩積木、看小丑表演；9月份開學(xué)季一到，大學(xué)生們開始擠爆比格披薩……
都說生意不好做，為什么這些餐廳的生意這么好？
一組數(shù)據(jù)解釋了這一切：2025年，中國單身成年人口已突破2.6億，占總?cè)丝诘?8.7%；2024年，中國60歲以上的老年人口達(dá)到3.1億人，占比高達(dá)22%，已經(jīng)進(jìn)入深度老齡化時(shí)代……
老齡化、少子化疊加不婚、丁克觀念的普及，使得餐飲的消費(fèi)趨勢發(fā)生重大調(diào)整，多樣化、個(gè)性化和差異化的需求大行其道。
從微觀看全局，你會(huì)發(fā)現(xiàn)變化早已到來：現(xiàn)在很多川菜和湘菜館可以免辣，就是為了照顧家庭和老年客群；餐廳的包間越來越少，2人位和1人位越來越多；寵物友好餐廳開始流行，“168元一狗”的“小狗年夜飯”套餐一飯難求……
中國餐飲經(jīng)過三十多年的高速發(fā)展，過去那種粗放式的、大而全的經(jīng)營模式已經(jīng)不靈了，如今的餐飲是“細(xì)分賽道為王”，簡單講就是：抓住一類人，在一個(gè)場景下的一種需求。
素食餐廳慶春樸門憑借著專業(yè)的素食料理成功出圈，杭州店連續(xù)入選2022-2024年的必吃榜，北上廣深四地的門店均登頂當(dāng)?shù)厮厥碂衢T榜的第一名；自助小火鍋完美解決了“消費(fèi)降級+1人食”這兩大痛點(diǎn)，以圍辣、龍歌、農(nóng)小鍋、一圍、盛香亭等為代表的品牌迎來了爆發(fā)性的增長；在卷無可卷的茶飲界，“細(xì)分”成為品牌們唯一的突破口，蔬果茶、養(yǎng)生茶、輕乳茶、手作茶、國風(fēng)茶飲，還有“只賣一款茶，永遠(yuǎn)不上新”的麒麟大口茶……
如果你什么客群都要，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)品牌都將是你的競爭對手。餐飲已經(jīng)進(jìn)入到“越細(xì)分，越有機(jī)會(huì)”的時(shí)代。
碎片場景、細(xì)分人群、小眾品類、長尾流量，細(xì)分市場看起來“生意很難做大”，實(shí)際上“有選擇性的放棄”所產(chǎn)生的品牌差異化和稀缺性，反而更容易被消費(fèi)者記住和選擇。
第五，情緒價(jià)值
每個(gè)周末，想逃離生活的帝都打工人們，擠滿了“跳?！薄！吧缃弧笔悄贻p人走進(jìn)跳海的主要原因，“情緒價(jià)值”成了跳海最大的商業(yè)價(jià)值。在跳海，任何一名顧客可以申請成為“兼職打酒師”，他可以決定店里放什么音樂，做什么活動(dòng)，甚至可以參與業(yè)績分成。此外，跳海還會(huì)定期舉辦展覽、市集，甚至是朗讀會(huì)，組織一些騎行、飛盤等社交活動(dòng)……
對于這個(gè)獲得了數(shù)千萬元融資的“網(wǎng)紅品牌”，網(wǎng)上有不少的質(zhì)疑：“情緒”究竟有沒有價(jià)值？“社交”到底賺不賺錢？
跳海創(chuàng)始人梁優(yōu)曾向媒體表示，2023年跳海的收入就已經(jīng)破億，30家門店家家盈利，平均10個(gè)月回本。
對于當(dāng)下的年輕人來說，“吃喝”早已脫離了產(chǎn)品的功能屬性，吃飯變成了吃環(huán)境、吃氛圍、吃感覺；喝酒成了紓解孤獨(dú)，釋放壓力、情感連接的理想方式，越來越多的年輕人愿意為情緒價(jià)值買單。
三浦展的“7S”理論已經(jīng)告訴我們，在基礎(chǔ)溫飽被滿足后，“精神剛需”顯得尤為重要。
號稱首創(chuàng)“漢文化美食劇場”的北京“宮宴”，憑借著“沉浸式體驗(yàn)+古風(fēng)餐飲+實(shí)景演出”的組合，已經(jīng)在北京、上海、杭州開出6家門店，火爆到什么程度？北京的宮宴復(fù)購率高達(dá)40%；1800元/人的夏日晚宴，至少提前7天預(yù)約，即便是后排的基礎(chǔ)套餐也高達(dá)498元/人。
在宮宴里扮演NPC，去泡泡瑪特排隊(duì)買Labubu和在跳海做兼職打酒師，其背后的商業(yè)本質(zhì)是一樣的。
年輕人為了幾塊錢的米粉、十幾塊錢的奶茶斤斤計(jì)較，但是花三四百塊錢吃一頓宮宴卻眼都不眨一下。
“情緒價(jià)值消費(fèi)”已經(jīng)成為新一代消費(fèi)升級的核心趨勢，麥肯錫的調(diào)研揭示，64%中國消費(fèi)者將精神滿足列為首需，另據(jù)媒體報(bào)道，中國Z世代為情緒買單的意愿是80后的3.2倍。
用場景敘事構(gòu)造情緒價(jià)值，用文化IP強(qiáng)化品牌心智，用特色產(chǎn)品建立味覺壁壘，用社交傳播形成復(fù)購閉環(huán)，“情緒價(jià)值”已經(jīng)成為餐飲破局的關(guān)鍵。
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根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-8月份，中國餐飲總收入為36480億元，大盤仍在增長，但增速和客單卻出現(xiàn)明顯的“雙降”。
有個(gè)做了十幾年餐飲的老板跟我抱怨說，“以前做餐飲，不賺錢就是虧錢；現(xiàn)在做餐飲，不虧錢就等于賺錢”。
經(jīng)濟(jì)上行的時(shí)候，考驗(yàn)的是搭車的水平；經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，考驗(yàn)的是認(rèn)知的能力。
所有餐飲人必須清醒地認(rèn)識到，“第五消費(fèi)時(shí)代下”，中國餐飲的“人貨場”正在發(fā)生深刻的變革：
人——消費(fèi)主體從家庭消費(fèi)變得更加多元，老年經(jīng)濟(jì)、一人食成為主力，消費(fèi)者從購買“體面”到追求“體驗(yàn)”；
貨——從“不求最好、只求最貴”，變?yōu)椤案哔|(zhì)平價(jià)，好吃不貴”；
場——從“中心化”變?yōu)樗槠?、社?huì)化、數(shù)字化；
小寬老師說過：以前的餐廳是到好吃為止，現(xiàn)在的餐廳是從好吃開始。
如今的餐飲，既卷價(jià)格，也卷價(jià)值。但是內(nèi)卷并非當(dāng)下唯一的敘事方式，這個(gè)市場上永遠(yuǎn)不缺賺錢的買賣，餐飲江湖里依然有人悶聲發(fā)大財(cái)。
穿越周期，既要行動(dòng)，更靠信念，還是那句話：“悲觀者永遠(yuǎn)正確，樂觀者永遠(yuǎn)前行”。
